如何向新活动顾问交接，而不必从头再来
原来的顾问已离开，或筹委会想换人接手，却没人愿意把几个月的决定再讨论一遍。
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简要回答
向新顾问交接，用的是一份交接资料，而不是一场谈话：已作的决定及原因、仍未决的事项及负责人、对供应商的承诺，以及必须征询的人。然后请顾问在行动之前先书面复述一遍给你。
这份资料让顾问从现状起步，而书面复述能在代价还小的时候发现误解。
把已定的与未决的分开
交接之后工作又要重来，最常见的原因是新人分不清哪些是决定、哪些只是建议。把每一项归入三类之一：已决定且有记录、已决定但没记录、仍未决。
中间那一类需要由筹委会或当初做决定的人简短确认，然后写入决策记录。
交接资料包含什么
- 最初的简报及后来的变更，注明日期。
- 决策记录，包括被推翻的决定及原因。
- 议程进度：已确认、已邀请、已婉拒的讲者，以及各由谁跟进。
- 供应商与场地名单，附报价、协议和订金的状态。
- 预算状况、已承诺金额，以及谁批准变更。
- 已发给会员、讲者或赞助方的沟通，以及任何口头作出的承诺。
- 所有有发言权的人的姓名和角色，使用责任矩阵。
开一场能把事情谈定的交接会
- 至少提前两个工作日发出资料，让顾问带着问题来开会。
- 先谈未决事项，再谈历史。
- 请主席或总裁当面说明顾问可以自行决定什么、什么需要批准、什么需要筹委会表决。
- 由供应商熟悉的人把新顾问介绍给他们，并附书面通知说明新的联系人。
- 请顾问几天内书面复述：他理解哪些已决定、未决、有风险，以及下一步。
要事先点明的风险
| 风险 | 做法 |
|---|---|
| 口头承诺从未记录 | 向筹委会成员和离任者询问任何口头承诺，并写下来。 |
| 供应商不确定该听谁的 | 向供应商发一则通知，写明新联系人及生效日期。 |
| 前任顾问持有文件 | 要求把计划、联系人名单和文件转移到主办方可控制的共享位置。 |
| 权限不清 | 在顾问签约或作出承诺之前，书面说明批准额度。 |
| 新顾问重新设计已经行得通的部分 | 请他把建议的改动另列，并附理由，由筹委会决定是否接受。 |
实例演示 · 虚构示例
项目中途交接，距活动十周
虚构组织与数字，仅作示范。
虚构的医疗器械协会秘书处在年度会议前十周，因前任顾问离开而引入新顾问。交接资料列出 14 项决定：九项已决定且有记录，三项已决定但从未写下，两项仍未决。
会上，主席确认了三项未记录的决定，并为两项未决事项定下筹委会日期。顾问的书面复述发现，有一位理事口头承诺的讲者邀请尚未发出，于是将其加入记录并指派负责人。
可直接使用
顾问交接清单
在第一次会议前填妥，并随资料一起发出。
- 附上最初简报与变更记录
- 附上决策记录，含被推翻的决定及原因
- 仍未决的事项：各自的负责人与决定日期
- 已决定但未记录的事项：由谁确认、何时确认
- 讲者状态清单及负责人
- 供应商与场地名单，含报价、协议、订金
- 预算状况与批准额度
- 对会员、讲者或赞助方的口头承诺
- 顾问可自行决定的事项、需批准的事项、需交筹委会的事项
- 计划、联系人与文件的共享位置
- 通知供应商新联系人及生效日期
- 要求在约定天数内书面复述
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 离任的人仍可抽出时间做一次简短交接。
- 决策记录和供应商文件都是最新的。
- 交给新顾问的工作范围与之前相同。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 前任顾问突然离开，记录不完整。
- 筹委会里没人能说清楚到底决定了什么。
- 会议临近，交接不能拖上几个星期。
需要把现有资料整理成交接包？
会议项目负责人可以根据邮件和会议记录重建决策记录，核对供应商和讲者的状态，向主席确认权限，并向新顾问做简报。目标是保住已完成的工作，尽快转入未决事项。
主办方常见问题
新顾问需要了解多少历史？
足以理解各项决定的原因即可，不必看每一封邮件。附原因的决策记录加上状态清单，通常就够了。
应该由离任顾问向新顾问做简报吗？
如果对方还在而且愿意配合，可以。限于一次有结构的会议和一份书面资料，并由主办方在场。
如何避免新人推翻之前的决定？
已记录的决定视为定案，除非筹委会重新讨论；新顾问若有改动建议，须另行提出。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。