活动团队角色冲突怎么处理
团队里两个人都认定这件事是自己的，或都认定是对方的，而日期不会等人。
简要回答
多数角色冲突，其实是决策权不清楚。解决办法是指定一位做决定的人，列出需要事先征询意见的人和只需事后知会的人，再把结果记录在全队都看得到的地方。
要早做，并且写下来。在走廊里口头解决的冲突，往往会在活动前一周再次出现。
把人和决定分开
把有争议的事项写成一个具体决定，例如谁批准讲者交通安排。写明涉及什么，以及必须在何时之前决定。
谈决定而不是谈人，能让对话保持务实，也让筹委会主席这样的第三方可以不偏袒任何一方地拍板。
决策顺序
决策角色一览
| 决策中的角色 | 含义 | 常见错误 |
|---|---|---|
| 决定人 | 做最终决定并对结果负责。 | 指定了两位决定人，结果各自等对方。 |
| 被征询者 | 在决定前提供意见。可以提出顾虑，除非另有说明，否则没有否决权。 | 人人都要征询，决定拖上好几周。 |
| 被知会者 | 决定后被告知，使自己的工作能配合。 | 被遗漏，当天才大吃一惊。 |
| 上报负责人 | 处理决定人无法化解的僵局，例如主席。 | 没有指定上报负责人，争议越拖越久。 |
当冲突其实是工作量问题
有时两个人争谁负责某项任务，是因为两人都已超负荷，各自在保护自己。这时应当作人力问题处理，查看工作量估算和人力缺口估算工具。
如果有人难以应付，这样的对话应与其直属主管进行，而不是放在项目会议上。
常见问题
- 把一项任务一分为二，而不是指定负责人，结果出现两个“半个负责人”。
- 口头解决了冲突，却没有写下来。
- 没有给决定人写明权限，别人仍会质疑他。
- 遗漏了供应商和志愿者，他们只会听最后发话的人。
- 把资深人士的偏好当作答案，却没有记录谁来负责后续。
实例演示 · 虚构示例
赞助商标识版面谁说了算？
机构和数字均为虚构，仅作示意。
在一个虚构专业协会的年度论坛上，市场专员和议程协调员都认为标识版面归自己负责，而印刷商要求十天内交最终文件。市场专员按品牌规范工作，协调员则按场地平面图工作。
项目负责人把它写成一个决定：谁批准最终标识版面。市场专员做决定，协调员和场地联络人就摆放位置被征询，秘书被知会。决定人可以在已报价的印刷数量内批准修改，超出部分须请筹委会财务主管批准。该记录加入决策记录，并在下一次周会上检查。
可直接使用
角色冲突决策记录
每个有争议的事项复制一份，与相关人员一起填写，控制在一页内。
- 用一句话写出决定：
- 为什么有争议（各人原本的认知）：
- 必须在何时之前决定（日期）：
- 决定人（一人）：
- 决定前被征询者：
- 决定后被知会者：
- 决定人的权限边界（支出、范围、时间）：
- 僵局时的上报负责人：
- 接下来做什么、由谁做（行动、负责人、日期）：
- 检查日期：
- 此记录存放在哪里、谁可以查看：
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 冲突只涉及一项任务，大家都愿意谈。
- 需求说明或职责说明可以很快修正并分发。
- 有主席或秘书这样的中立人士可以拍板。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 多位来自不同部门或委员会的人员，各自向不同上级汇报。
- 冲突反复出现，说明架构或汇报关系不清楚。
- 时间紧迫，团队里没有人足够中立来化解。
需要中立的协调人来厘清决策权吗？
会议项目负责人可以主持决策权的讨论，撰写记录，更新岗位职责说明，并在约定范围内保持决策记录的更新。谁负责什么，仍由主办方决定；项目负责人负责让流程持续推进且透明可见。
主办方常见问题
如果双方都很资深，谁也不肯让步怎么办？
在争议出现前就指定上报负责人，例如筹委会主席或活动负责人。如果没有，请批准这项活动的人以书面方式裁定。
RACI图是一回事吗？
理念相似，有四种角色。针对具体争议决定写一份简短的决定人、被征询者、被知会者名单，往往比为整个活动画完整图表更容易维护。
决定应放进项目计划还是单独的记录？
单独的决策记录更容易查找和核对。可在计划中加上链接，让角色和理由保持在一起。
志愿者夹在两个指令之间怎么办？
让志愿者在当天只听从一个人的指示。告知其他人并记录这一安排，不要让志愿者自己选择。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。