如何设计有价值的闭门讨论问题？
资深嘉宾愿意给出九十分钟，问题就必须配得上这段时间。
简要回答
从嘉宾真正面对的决策或难题出发，写三四个需要经验才能回答的开放式问题。找两位不会出席的人试问，并为主持人给每个问题备好追问。
好的闭门问题问的是人们做过什么、会怎样改进、在哪里有分歧；而不是请大家评论口号，或变成一轮产品介绍。
从决策出发，而不是从话题出发
“数字风险”是话题；“下个董事会周期前是否引入外部评审”是决策，嘉宾可以凭经验展开争论。
用一句话写下这个决策，并问主办方希望带走什么成果。问题由这句话引出。
闭门场合有效的问题类型
| 类型 | 示例问法 | 引出什么 |
|---|---|---|
| 经验型 | 你们试过什么？结果如何？ | 实际证据，而不是立场 |
| 取舍型 | 为了得到这个结果，你愿意放弃什么？ | 真实的优先次序 |
| 分歧型 | 你认为大家会在哪里产生分歧？ | 值得讨论的差异 |
| 下一步型 | 下周一你会做什么？ | 具体行动 |
| 障碍型 | 在你的机构里，什么阻碍了这件事？ | 别人也许能帮忙解决的障碍 |
要避免什么
- 只能回答“是”或“否”的问题。
- 预设答案的问题，例如“新方法为什么更好”。
- 让嘉宾借机介绍自己产品或服务的问题。
- 点名某位参会者所在机构的问题。
- 九十分钟的场次里主问题超过四个。
试问、排序与发布
- 先拟六个问题，再删减到三四个。
- 请两位不会出席的会员看看每个问题是否清楚、自己是否有话可说。
- 排好顺序：最容易引发参与的放前面，最难的放最后。
- 决定哪些提前发出。提前发出可让嘉宾准备；保留一个问题则保持即兴反应。
- 为每个问题给主持人一条追问提示和一个时间上限。主持人简报生成工具可以把已批准的问题整理成带时间安排的简报。
对照现场再检查一遍
看看最终的席位名单。如果部分嘉宾资历远高于其他人，加一个所有人都能凭自己工作回答的问题。如何保持桌面平等，可参考圆桌如何兼顾资历差异与平等参与。
实例演示 · 虚构示例
为采购负责人圆桌设计的四个问题
机构与数字均为虚构，仅作说明。
一个虚构的采购专业人员协会邀请12位会员讨论供应商整合。初稿问的是“整合是好是坏”，试问的审阅者认为五分钟就会讨论完。
秘书处围绕一个决策重写：明年预算前，是否把40%的采购支出转给更少的供应商。最终四个问题分别问会员已经试过什么、放弃了什么、预计在哪里出现分歧，以及每个人未来一个月会做什么。每个问题限时十到十二分钟，并为主持人准备一条追问。
可直接使用
问题设计工作表
每个候选问题填一行，然后保留最强的三四个。
- 嘉宾面临的决策（一句话）：
- 主办方希望带走的成果：
- 提前发出的问题，以及保留的问题：
- 被删掉的问题及原因：
| 问题草稿 | 类型 | 时间（分钟） | 主持人追问提示 | 试问审阅者反应 |
|---|---|---|---|---|
| 经验／取舍／分歧／下一步／障碍 | ||||
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 主办方很了解这批嘉宾面临的难题。
- 有一位自信的主持人愿意与您一起打磨问题。
- 有两位同事可以帮忙试问。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 主办方想要清晰的成果，但问题总是偏向赞助商的议程。
- 问题在活动前需要经过多个委员会认可。
- 需要同时准备主持人简报、带时间的流程和彩排。
想把问题变成有准备的讨论？
Event Blueprint 可以把决策、已批准的问题、时间分配和主持人的追问提示记录在一份文件中，由主办方签认。项目负责人可以负责试问、收集批准意见并准备简报，每个问题的最终决定权仍在主办方。
主办方常见问题
九十分钟的圆桌放几个问题合适？
通常是三到四个主问题，并为开场、收尾和临时转向留出时间。问题越多，回答往往越浅。
要不要提前把问题给嘉宾？
通常要，这样他们可以准备案例。也可以保留一个问题，以保持新鲜反应。在写邀请函之前就要决定。
嘉宾借机宣传自己机构怎么办？
主持人可以用提示引导，例如请对方分享经验教训而不是产品。事先要向主持人说明这一点。
谁来批准问题？
在需求说明中写明批准人，通常是主办方或委员会主席。当天临时加入未经批准的问题，常常引发麻烦。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。