管理层外出会议策划指南
总裁办被要求安排一场管理层外出会议，第一个问题是这场会议必须决定什么。
简要回答
先把管理层外出会议当作决策会议，再当作一次外出安排。写下小组必须带走的决定、必须到场的人，以及会前需要的资料。会议室、餐饮和交通放在这之后。
会议设计只有你们的管理层能定。项目负责人可以把它整理成简报、日历和供应商需求清单，让总裁办不必独自掌握所有环节。
先定决策，再谈地点
外出会议只有在大家带走了平时会议里很难尽快达成的决定时才值得。请发起人用平实的话写出两三项，例如“确定明年的三项重点”或“确定区域扩展计划由谁负责”。
只是汇报进展的内容，可以会前以文件形式发出。外出会议的时间留给讨论和抉择。
先会议、后后勤的顺序
需要早定的决定及通常的负责人
| 决定 | 通常由谁负责 | 项目负责人准备的内容 |
|---|---|---|
| 目的与要做的决定 | 发起人（总裁或董事会代表） | 一页简报，供发起人批准 |
| 与会者名单与角色 | 总裁办 | 角色表：决策者、贡献者、列席者 |
| 引导方式 | 发起人与人力资源 | 向候选引导者提出的问题清单 |
| 议程与时间板块 | 发起人与引导者 | 含机动时间、每个议题有决定时段的议程草稿 |
| 资料与保密 | 信息负责人 | 文件清单，列明发放与收回时点 |
| 预算与审批 | 财务与发起人 | 便于财务审批的假设说明 |
| 后续跟进 | 发起人 | 含负责人和日期的决策记录模板 |
在选定场地之前怎样写需求
按议程而不是按场地宣传册来写需求。写明人数、需要全体在一起的环节、分组讨论的环节，以及哪些环节要求收起手机和电脑。
然后请每个场地对照这份清单书面确认能提供什么，包括如何处理私下交谈，以及现场还有谁。在场地确认之前，容量、价格和房间档期一律视为未知。
什么时候适合找策划协助
首次举办，或筹备时间很短的外出会议，适合用活动蓝图把范围、议程需求和职责写在同一份文件里。如果想自己起草，可先用活动简报生成工具。
实例演示 · 虚构示例
一家虚构物流公司筹备年度外出会议
虚构机构与数字，仅作说明。
一家虚构的物流公司有九位高管。总裁希望会后能确定重点，但第一版议程只是各部门的汇报清单。
总裁办把汇报改为会前阅读材料，并设定三个决策板块：年度重点、一条新服务线的归属，以及下一年的预算上限。每个板块指定负责人并写明问题。之后总裁办才写场地要求，并请场地回复。
可直接使用
管理层外出会议简报
联系任何场地之前先填写。留白要看得见，不要猜。
- 发起人与日常负责人：
- 小组必须带走的决定（两到三项）：
- 明确不在范围内的议题：
- 与会者及各自角色（决策者、贡献者、列席者），以及只参加一部分的人：
- 引导者（内部或外部）以及由谁向其说明：
- 会前阅读清单、批准人及发送日期：
- 议程板块：每个板块一项决定或产出，外加一个不排定内容的机动板块：
- 需要的会议形式（全体、分组、私密通话、不带设备）：
- 保密材料、保管人及会后收回办法：
- 谁批准开支，以及负责人可独自承诺的额度：
- 决定记录在哪里，以及后续清单的负责人：
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 小组人数少，以前开过这类会议，发起人对要做的决定很清楚。
- 总裁办有时间写简报并管理供应商。
- 除小组平时处理的文件外，没有其他敏感资料。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 想要的决定总在变，或发起人还没有明确说出。
- 总裁办同时要支持日常工作，无法掌握整个计划。
- 供应商多、涉及多个地点或筹备时间短，协调工作量大。
需要把外出会议计划写清楚吗？
项目负责人可以把发起人的决定整理成简报、议程需求清单、供应商需求表和跟进登记表。引导内容和管理层的决定仍由贵公司负责。第一步通常是活动蓝图。
主办方常见问题
该由人力资源还是总裁办负责？
两者都可以，前提是发起人指定一位日常负责人，并且这位负责人有权催办与会者、批准小额开支。
外出会议应开多久？
从要做的决定出发，而不是先定天数。每项决定算一个板块，再加休息和一个机动板块，然后与发起人核对总时长。
需要外部引导者吗？
不一定。取决于公司内部是否有人能在这些议题上保持中立。这个问题在引导与后勤的区分中有说明。
项目负责人可以主持讨论吗？
不可以。项目负责人协调计划、供应商和日历。管理层讨论由发起人和引导者负责。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。