选择项目收费还是专属活动经理工时
财务问外部协助应按固定项目还是按固定天数购买，而筹委会还没有意见。
简要回答
当工作范围、交付成果和结束日期现在就能写清楚时，选择项目收费。当工作会不断变化、涉及多场活动，或需要一位经理每周按约定天数嵌入您的团队时，购买专属活动经理工时。
这个选择取决于您今天能把工作描述得多清楚，而不是哪个选项在纸面上看起来更便宜。一个不断被重新打开的固定范围，会以另一种方式变得昂贵。
两种模式的直白说明
| 比较项目 | 项目收费 | 专属工时 |
|---|---|---|
| 购买的是什么 | 明确的成果：例如一份策划资料包，或按约定范围协调一场会议。 | 一定天数或小时数的活动经理，在您的团队内工作。 |
| 谁决定优先次序 | 工作范围文件。 | 您指定的经理，逐周决定。 |
| 如何处理变动 | 对照范围进行变更沟通。 | 在相同天数内重新排序任务。 |
| 主要风险 | 范围对实际出现的工作来说过紧或过松。 | 天数花在价值低的任务上，却没有清楚的清单。 |
| 检查点 | 交付成果和里程碑。 | 每周优先事项，以及定期检查天数使用情况。 |
决定选择的问题
- 工作能否描述成有结束日期的交付成果？如果能，倾向项目收费。
- 随着筹委会的决定陆续到来，优先事项每周都会变吗？如果会，倾向专属工时。
- 是一场活动还是多场，或是全年持续的活动计划？多场活动和全年计划更适合工时模式，或定期活动计划管理。
- 团队里有人有时间每天指导经理吗？没有这个人，界定范围的做法更合适。
- 财务能批准什么？有些机构更容易批准一笔项目款项，而不是没有上限的天数。
混合安排
两者并不互相排斥。常见做法是策划阶段按项目收费，之后在决定变化很快的执行前后几周，购买一段专属工时。另一种做法是会议部分用固定范围，再加上约定天数的额外工时，处理临时出现的工作。
无论选哪种，都要写明谁可以指示经理、额外要求如何记录，以及何时检讨这项安排。
审批申请中应包含什么
- 所涵盖的工作，写成交付成果或按优先次序排列的任务清单。
- 如何汇报进度，以及多久汇报一次。
- 范围扩大或天数用完时怎么办。
- 机构内谁负责指导工作，谁批准任何变更。
- 决定继续、调整或停止的检讨日期。
实例演示 · 虚构示例
秘书处在两种支持方式之间选择
机构与数字均为虚构，仅作说明。
虚构的 Persatuan Fiktif Perunding Bersekutu 每年办一场大会和四场会员聚会。秘书处主管没有副手，筹委会几乎每周都会改变议程。
秘书处起初考虑为大会采用固定项目收费。写范围时，他们发现议程和讲者名单仍未确定。于是选择在大会前十周购买一段专属工时，由秘书处主管通过每周优先事项清单指导，会后报告则用一个小的固定范围。
可直接使用
收费模式决策工作表
与财务和将指导工作的人一起填写。每行打分，1 分代表项目收费，5 分代表专属工时。
| 问题 | 我们的答案 | 评分 1 至 5 |
|---|---|---|
| 现在能写出交付成果和结束日期吗？ | ||
| 优先事项多久变化一次？ | ||
| 涵盖的活动或计划数量： | ||
| 每周由谁指导经理？ | ||
| 财务能批准什么：款项还是天数？ | ||
| 检讨日期是哪天？ |
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 团队里有一位有时间指导经理的人，并且有清楚的任务清单。
- 工作范围稳定，一份简短的策划文件就能涵盖。
- 需求只是一个有固定结束日期的高峰。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 好几个人给出指示，优先事项每周都在变。
- 财务需要有依据的审批基础，但范围尚不清楚。
- 需要为不止一场活动提供临时人手。
想用自己的计划来检验这些选项？
嵌入式活动项目经理可以按约定天数，配合按优先次序排列的任务清单和检讨日期来安排；而可以界定成交付成果的工作，则适合由项目负责人或 Event Blueprint 承担。告诉我们工作目前的形态以及由谁来指导，我们可以一起讨论哪种安排合适。
主办方常见问题
项目收费对财务来说一定更稳妥吗？
只有在范围稳定时才是。如果范围不断变化，费用就要一再重新谈判。清楚的任务清单加检讨日期，同样能让财务掌控专属工时。
怎样避免专属天数被浪费？
保留一份简短的优先事项清单，每周检查，并记录天数用在了什么上。团队里应有一位指定人员负责指导工作。
可以先选一种，之后再换吗？
可以，前提是协议写明如何换、何时换。设置检讨点，让更换成为有计划的决定。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。