发票金额与已批准报价不符

活动结束后收到三张供应商发票，每张的总额都高于委员会批准的报价。

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简要回答

先不要付款，也不要提出异议。把每份报价和发票并排放好，逐行核对，把每处差异标为：未解释、由已批准变更解释，或需要供应商提供证据。然后请有财务权限的人决定哪些可以支付、搁置或质询。

发票核对工作表会列出数量或价格不符、重复和未解决的项目。它不连接财务系统，也不执行付款。

已知与未知

已知	尚不清楚
餐饮发票高出12%，视听发票多了两行，印刷发票重复了一个编号。	这些差异是已批准的变更、错误、现场要求的额外项目，还是重复。
委员会在活动前以书面形式批准了三份报价。	是否有任何变更以书面批准，由谁批准。
餐饮和印刷在当天签署了交货单。	视听供应商是否有签署的交付或完工记录。
付款条款写在报价单上。	合同对有争议的发票如何规定。这是向有资格的一方提出的问题。

谁有权作决定

财务主管或财务负责人决定支付、搁置还是质询。批准报价的人确认变更是否已同意。合同条款、逾期付款和争议属于有资格的一方。活动团队负责准备对比，不决定商业立场。

在决策记录中记录每处差异、证据和决定人。

可行的选择

选择	涉及内容	需权衡的后果
支付无争议部分并质询其余	按已批准报价金额付款，并请供应商书面解释差异。	维持关系。部分付款的条款取决于合同。
全部搁置直至收到解释	暂停付款，要求在指定日期前提供逐项解释。	清晰，但可能影响关系和适用的条款。
通过变更记录接受已解释的差异	如果变更已获批准或应委员会要求交付，则记录并批准付款。	以证据结案。事后需做变更申请。
交给有资格的一方	把有争议的项目交给顾问或律师，就合同提出意见。	可就权利提供看法。可能耗费时间或费用。

沟通：谁对谁说什么

向每家供应商写明报价编号、发票编号和具体差异。要求在指定日期前提供逐项解释和任何交付证据。不要指责对方出错或恶意。

向委员会说明总额、差异和需要作出的决定。不要分享未经证实的关于供应商的说法。

简短信息模板: 感谢您的发票【编号】。它与已批准报价【编号】在【项目行】上相差【金额】。请在【日期】前提供逐项解释及任何交付或完工记录。审阅之后，我们会书面确认付款安排。

后续跟进与避免再次发生

为每处差异写明结论：已批准变更、错误已更正或未解决。
把报价、变更批准、交货单和发票放在一起保存。
要求活动期间的供应商变更必须书面并注明批准人。
在简报中加入一条规则：现场没有指定批准人，不得追加项目。

实例演示 · 虚构示例

Persatuan Fiktif Pengurusan：三张发票高于报价

虚构的机构和数字，仅用于展示有用的细节程度。

一个虚构的管理协会收到餐饮、视听和印刷的发票。餐饮高出12%，视听多了两行，印刷重复了先前的编号。财务主管请秘书处准备逐行对比。

工作表显示：餐饮差异的一部分与当天有签署便条的20份额外餐点相符，视听有一行额外项目没有交付记录，印刷编号是重复的。财务主管批准已解释的项目，搁置另外两项，并向顾问提出一个合同问题。

可直接使用

发票差异工作表

每处差异一行。在决定人批准之前，不要把任何一行标为已付款。

供应商、报价编号和发票编号：
逐行差异（数量、价格、额外项目、重复）：
任何变更的书面批准及批准人：
交付或完工证据：
报价单上的付款条款：
向有资格一方提出的合同问题：
决定人及决定：支付、搁置或质询：
给供应商的信息及发送日期：

供应商	报价行	发票行	差异	证据	决定人	状态

打开工具: 活动发票核对工作表

自己处理，还是寻求外部协助？

以下情况，团队通常可以自行处理

差异很小，由已批准的变更解释，且一个人掌握记录。
财务主管可以很快作出决定。
不涉及有争议的条款。

以下情况，外部策划协助更有价值

多家供应商、多行差异，没有人做过比较。
变更是口头商定的，无法追溯。
金额较大，或供应商在催款。

需要把发票与已批准范围核对吗？

策划诊断可以把已批准范围与实际交付及开票内容做对照，并列出带负责人和日期的未决项目。之后，会议项目负责人可在一段时间内与财务负责人协调已商定的核对工作。合同和付款问题仍由贵机构的财务主管和顾问处理。

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主办方常见问题

应该支付无争议的部分吗？

这由财务主管决定，也可能取决于合同。决定前请让有资格的一方核对付款条款。

如果供应商说是我们要求了额外工作怎么办？

请对方提供书面要求或交付记录。如果变更确已同意，就予以记录；如果没有，请礼貌地解释差异。

下次如何避免？

要求变更必须书面并注明批准人，并把已批准的报价与交付记录放在一起。