执行团队收到相互矛盾的指示

本周主席、一位理事和执行总监各自就议程对团队说了不同的话。

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简要回答

指定一个人向团队下达指示，并指定一个记录决定的地方。其他所有人把请求交给这个人。在冲突解决之前，团队按最后一项已记录的决定行事，对任何新事项先询问再行动。

把每项指示、提出者和时间写入决策记录，然后请委员会在一次会议上解决这些冲突。

已知与未知

已知	尚不清楚
主席要求把颁奖移到当天结束时，一位理事要求保留在午餐前，总监要求取消。	三人中谁有权决定，以及委员会是否批准过最初的顺序。
团队已经按三项指示中的两项行动。	哪些变更已写入流程表，哪些供应商已被告知，每项变更的费用。
活动协调员通过电话、聊天和邮件接收信息。	哪些指示是书面的，哪些是口头的。
理事会九天后开会。	主席能否在此之前决定，以及理事会是否需要追认。

谁有权作决定

章程、职权范围或委员会决议规定谁可以决定议程。如果不清楚，这是需要向主席和秘书提出的第一个问题。团队不在高层之间选择，也不解释章程。有关治理文件的问题交给秘书或顾问。

请主席书面指定在下次会议前唯一的指示渠道。

可行的选择

选择	涉及内容	需权衡的后果
暂停并请主席决定	暂缓有争议的变更，请主席在指定日期前书面决定。	若主席有权限，则快速而清晰。可能延误供应商。
提交委员会会议或书面表决	把冲突列入议程，或分发列出选项的简短文件。	留有记录。较慢，可能需要加开会议。
在决定出来前按已批准方案执行	保留最后批准的流程表，并记录变更请求。	保护供应商和团队。高层可能感到不满。
缩减有争议的环节	在达成一致之前，取消或简化有争议的项目。	减少返工。影响讲者或赞助商。

沟通：谁对谁说什么

用平静且相同的信息告诉每位下达指示的人：已记录，并正在商定决策渠道。不要说谁对谁错。

用一条信息告诉团队现在适用哪项指示、问题发给谁。只向供应商通知已记录的决定。

简短信息模板: 感谢您就【事项】给出的指示。我们已将其与该事项的其他指示一并记录，并请【主席】确认决策渠道。在收到答复之前，我们将按最后批准的流程表执行，不会对供应商作出更改。

后续跟进与避免再次发生

书面商定决策渠道：谁下达指示、谁批准变更、团队向谁请示。
让委员会可以看到决策记录。
每周开一次简短会议，由负责人确认决定。
活动结束后，把该渠道写入下一次活动的策划简报。

实例演示 · 虚构示例

Persatuan Fiktif Perniagaan：关于颁奖的三种意见

虚构的机构和数字，仅用于展示有用的细节程度。

在一个虚构的商业协会，主席希望颁奖放在一天的最后，一位理事希望放在午餐前，总监希望取消。活动协调员已把三个版本中的两个告知了餐饮和舞台供应商。

协调员记录每项指示，并请主席书面指定一个渠道。主席确认，在理事会开会之前，议程变更须经主席和秘书。团队回到已批准的流程表，告诉供应商此事正在审议，并把颁奖列入理事会议程。

可直接使用

指示冲突记录表

每项指示填一行。把记录交给决策渠道的负责人。

有争议的事项：
收到的指示、来自谁、何时：
书面还是口头：
已执行的部分及其影响：
决定人及确认方式：
当前有效的流程表版本：
已通知的供应商及内容：
委员会会议或书面表决的日期：

日期	来自	指示	是否书面	是否已执行	决定人	状态

打开工具: 活动策划准备度自查工具

自己处理，还是寻求外部协助？

以下情况，团队通常可以自行处理

两人对一个小事项有分歧，主席今天就能决定。
治理文件中的决策渠道很清楚。
尚未向供应商通报任何内容。

以下情况，外部策划协助更有价值

几位高层给出冲突的指示，团队夹在中间。
变更已传达给供应商，费用已增加。
决策渠道不清楚或存在争议。

需要商定决策渠道并稳住团队吗？

策划诊断可以梳理指示来自哪里、哪些决定尚未做出、谁需要决定，然后列出带日期的后续步骤。之后，会议项目负责人可在一段时间内作为已商定任务的单一协调点。治理和合同问题仍由贵委员会和顾问处理。

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主办方常见问题

团队应该听谁的指示？

团队应按最后一项已记录的决定行事，并向决策渠道的负责人请示。不应在高层之间做选择。

如果主席给的是口头指示怎么办？

立即书面确认，例如向主席和秘书发一条简短信息。

供应商需要知道这场争议吗？

只告诉供应商决定及其日期，不必告知背后的分歧。