选择活动采购策略
您知道活动需要供应商，但还不确定要几家、怎么打包，或走哪种方式。
简要回答
活动采购策略在联系任何供应商之前回答四个问题：要买什么、如何打包、如何接触市场，以及每一步由谁批准。把答案写在一页纸上，让委员会、财务和项目负责人依据同一份计划工作。
可以走哪种途径，由贵组织自己的采购政策决定，而不是本页。请向财务或治理联系人确认金额门槛、预期的报价数量和审批层级，并写入策略。
按顺序做出四个决定
合并还是拆分？
合并可以减少需要管理的合同数量。拆分可以带来更多选择和更清楚的比较。两者都不总是更好。
用一个问题检验每个打包方案：如果其中一部分出问题，另一部分还能运作吗？
| 选项 | 适合 | 注意 |
|---|---|---|
| 一家供应商提供多项服务 | 人手少、没时间协调的团队 | 一个薄弱环节会影响整体，难以逐项比较 |
| 每项服务各找供应商 | 能协调且想要清楚价格比较的团队 | 合同更多、交接更多，还要管理依赖关系清单 |
| 混合：核心套餐加专业供应商 | 有一项主要需求和少数特殊需求的活动 | 套餐与专业供应商之间的界限必须写清楚 |
让途径与决定相匹配
- 直接委任可能适合小额或重复的需求，前提是贵组织政策允许。请记录理由。
- 询价适合要求明确、价格是主要变量的情况。
- 建议书适合供应商的做法与价格同样重要的需求。
- 信息征询适合不熟悉的需求，您想先了解市场上有什么。
- 向政策负责人确认组织在各金额层级的要求，不要自行假设。
向贵组织自身政策提出的问题
- 金额达到多少时，组织要求书面报价，要几份？
- 金额达到多少时，需要正式招标或委员会批准？
- 谁可以签署合同或采购订单，上限是多少？
- 是否有核准供应商名单、利益冲突声明或保密规定？
- 资助方或上级机构是否对资金用途附加条件？
常见陷阱
- 策略还没确定就先联系偏好的供应商。
- 把一次采购拆成小额，从而绕过某个审批步骤。
- 为了速度选了某种途径，后来才发现政策要求更多。
- 等建议书收到后才决定评估方法。应先确定什么，见RFP 完整性检查工具。
实例演示 · 虚构示例
一个虚构协会规划采购
虚构组织与数字。政策答案为示意格式而虚构。
虚构的 Persatuan Fiktif Pengamal Logistik 筹备一场两天的会议。秘书处列出五项需求：场地与餐饮、视听、报名系统、印刷和摄影师。
它决定场地与餐饮合并采购，视听单独采购，摄影师在比较报价后委任。财务书面确认：超过其所述内部金额时预期取得三份报价，低于该金额由财政签署，高于该金额由委员会批准。策略表记录了这些答案，以及从活动日期倒推每项审批所需的日期。
可直接使用
采购策略表
复制到一页纸上，与财务或治理联系人一起逐行填写。
- 活动与日期；本策略负责人：
- 要购买的项目（来自需求说明）：
- 团队自己做的项目：
- 打包方案及各自理由：
- 每个包的途径（直接、RFQ、RFP，或先 RFI）：
- 政策答案：报价数量、门槛、签署人（来源及确认日期）：
- 所需审批及批准人：
- 评估方法及评估人：
- 利益冲突与保密步骤：
- 关键日期，从活动日期倒推：
- 未决问题及负责人：
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 政策很清楚，一个人就能向财务确认。
- 需求不多且明确。
- 团队以前采购过类似服务。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 需求多且相互关联，不确定如何打包。
- 政策门槛或审批不清楚，没人负责给出答案。
- 时间紧，需要规划审批、征询和授标的顺序。
需要把策略变成计划吗？
活动蓝图（Event Blueprint）可以在贵组织确认的规则之内，整理采购包、供应商要求、各项征询的顺序以及各自的责任。请发来您的需求说明和可以分享的采购政策。
主办方常见问题
我们需要正式招标吗？
这取决于贵组织自己的政策，以及资助方或上级机构的条件。请以书面向财务或治理联系人询问，并把答案记录在策略表里。
应该联系多少家供应商？
按政策要求的数量。没有规定时，数量应足以进行有意义的比较，对明确的需求通常是少数几家。请记录选择这个数量的理由。
采购策略以后可以改吗？
可以，但要记录变更、原因和批准人。范围或日期变化往往意味着需要重新检查打包方案或途径。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。