活动依赖任务延误提示：尽早告诉该知道的人
印刷厂的样稿晚了三天，等着它去发报名邮件的人，直到发送日期过了才发现。
简要回答
依赖任务延误提示是一条简短的消息，在得知延误当天发出，说明什么延误了、哪些任务和人依赖它、还剩多少余地，以及需要什么决定或协助。它发给下游的负责人和有权决定的人，而不只是项目负责人。
事先设定触发规则，例如凡是别人在等的任务出现延误就发提示，这样负责人不必判断延误是否大到值得一提。
先弄清哪些任务被别人等着
提示要起作用，必须先把依赖关系写下来：每项任务，需要先完成什么，谁在等它。一份简短清单就够了，放在里程碑清单旁边。
标出处在关键路径上的依赖，也就是任何延误都会推动活动日期或固定日期（如场地释放日、印刷截止日）的那些。
何时发出提示
- 别人依赖的任务将错过日期，哪怕只差一天。
- 供应商或批准人没有在约定的答复日期前回复。
- 启动下游任务所需的决定已经逾期。
- 所需的信息被发现有误或不完整。
- 固定的外部日期，例如场地保留期或报名开放日，现在有风险。
提示里写什么
| 栏目 | 写什么 |
|---|---|
| 什么延误了 | 任务、原定日期、新的预计日期，以及一行理由。 |
| 谁在等 | 点名的下游任务及其负责人。 |
| 剩余余地 | 距离下一个固定日期还有几天，以及是否有东西必须挪动。 |
| 需要什么 | 一个决定、批准或协助，写明向谁请求和答复期限。 |
| 没有回复怎么办 | 默认做法，例如下游任务顺延相同天数。 |
| 证据 | 显示延误的消息、报价或文件的链接。 |
如何发送与跟进
让提示保持有用
每天都来的提示会被当作噪音。遵守触发规则，每次延误只发一次，只有在日期或影响变化时才更新。
不要用提示来追究责任。目的是让下游的人还有余地时就能采取行动。
实例演示 · 虚构示例
一份迟到的印刷样稿威胁到邮件发送
虚构组织与数字，用来说明有用的细节程度。
一个虚构的专业团体需要在14日寄出印刷邀请函。印刷厂的样稿原定3日，实际6日才到，因为设计师在等一个标志文件。
负责人在4日发出提示：样稿预计6日到，点名寄送负责人和印刷负责人，距印刷截止还有三天余地，并请主席确认：如果样稿再延误，寄送能否推迟两天。主席当天就确认了备用日期，邮件按时寄出。
可直接使用
依赖任务延误提示模板
复制到消息里。知道延误当天发出，只有日期或影响变化时才更新。
- 主题：延误提示，任务，新日期：
- 什么延误了（任务、原定日期、新的预计日期、一行理由）：
- 谁在等（每项下游任务及负责人）：
- 距下一个固定日期的剩余余地（天数），以及是否有东西必须挪动：
- 需要什么（决定、批准或协助）、向谁请求、答复期限：
- 到期没有回复时的默认做法：
- 证据（链接或附件）：
- 登记到决策记录的日期：
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 依赖关系不多，在一个人的脑子和清单里。
- 负责人有事延误时会提早互相告知。
- 活动时间线上有缓冲。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 延误常常是下游的人发现的，而且发现得晚。
- 许多供应商和委员会互相依赖。
- 没有人更新依赖清单。
希望延误在影响日期之前就被发现？
会议项目负责人可以维护依赖清单、盯住日期、把提示发给对的人，并把决定连同剩余余地一起交给您的批准人。如何取舍仍由您决定。请发来您的里程碑清单和正在等待的供应商日期。
主办方常见问题
多小的延误值得发提示？
凡是别人在等的任务出现延误。提示可以很短，重要的是让下游负责人在还有选择时就听到。
提示应该发给谁？
下游负责人、有权决定或批准的人，以及更新报告的项目负责人或秘书处。
如果延误是供应商造成的，我们也无法解决呢？
同样要发。提示要问的是什么可以挪动、谁来决定、何时决定，让取舍是被选择出来的，而不是被碰上的。
这和每周报告有什么不同？
每周报告按周期出。提示在得知延误当天就发出，之后再出现在下一份报告里。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。