简要回答
有用的诊断是一次范围明确的检视，结束时交出您可以直接使用的文件：检视了什么、发现了什么、哪些决定仍未作出以及谁必须作出、哪里有风险，以及一份有负责人和日期的优先行动计划。如果成果不能交给新的项目负责人，让对方第二天就开工，那它就还没完成。
在检视开始之前，以书面约定范围、检视人会阅读的证据、会访谈的人员以及交付成果。
诊断是什么，不是什么
诊断检视您目前的计划、预算、时间表、治理和供应商状况，并报告缺少、不清楚或脆弱的部分。它是一次检视，不是活动的执行。
它不能取代法律、税务、安全或无障碍事务的专业意见。好的诊断会把这些列为交给有资格的一方的问题。
交付成果应包含什么
| 交付成果 | 应包含什么 | 您怎样使用 |
|---|---|---|
| 范围与证据清单 | 检视了什么、访谈了谁、没有看到什么。 | 显示发现的局限。 |
| 发现 | 对计划、预算、时间表、治理和供应商的具体观察，每项都附上证据。 | 让委员会逐项核对。 |
| 决定清单 | 未决的决定、决定人，以及各项需要的日期。 | 成为下一次委员会会议的议程。 |
| 风险与依赖清单 | 什么可能延误或改变活动，什么依赖什么。 | 为应变安排和先后顺序提供依据。 |
| 优先行动计划 | 按顺序排列的下一步行动，含负责人、工作量和日期，并标明可以稍后处理的事项。 | 把发现变成工作。 |
| 给专家的问题 | 交给有资格一方的法律、财务、安全或其他问题。 | 让结论留在合适的人手中。 |
| 汇报 | 一次讲解发现并回答问题的交流。 | 确认委员会理解结果。 |
诊断薄弱的迹象
- 发现很笼统，可以套用在任何一场会议。
- 没有列出检视了什么或没有看到什么。
- 行动没有负责人或日期。
- 所有事项都标为紧急。
- 报告暗中假定您会购买下一阶段的服务。
事先约定范围
先确定这次检视要回答的问题，例如计划是否已具备承诺场地的条件。列出涉及的文件和人员、给予的时间、交付成果的格式，以及贵机构内由谁接收。
预先决定之后会怎样，包括对发现不作任何处理的选择。
实例演示 · 虚构示例
会议前六个月的诊断
以下机构和数字均为虚构，仅作说明。
一家虚构的专业学会计划举办 350 位代表的年度会议，不确定计划是否已可以承诺场地。学会请人对计划、预算、时间表和委员会角色做一次范围明确的检视。
检视人阅读计划和预算，访谈三位委员会成员和秘书处，交回一份 12 页的文件。文件列出九项发现、五个有负责人和日期的未决事项、四项风险、十项的行动计划，以及给学会律师和会计师的六个问题。委员会把决定清单作为下一次会议议程，自行决定执行行动计划的多少部分。
可直接使用
诊断验收清单
在支付尾款发票之前使用。每一行回答是或否，并注明缺少的内容。
- 已依照书面范围、证据清单和访谈名单进行：
- 报告说明了没有检视的内容：
- 每项发现都引用具体证据：
- 未决事项列明负责人和需要的日期：
- 已列出风险与依赖：
- 行动计划有负责人、先后顺序和日期，并标明可稍后处理的事项：
- 已为法律、税务、安全或其他顾问列出专家问题：
- 已举行汇报并回答了问题：
- 文件可以交给新的项目负责人，不需要检视人在场也能使用：
- 后续步骤以选项形式提出，不附带任何承诺：
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 委员会可以对照清单自行检视计划，也有时间做。
- 角色清楚，计划已经写好。
- 您主要需要同行机构给第二意见。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 没有人退后一步，把计划、预算和时间表放在一起看。
- 委员会成员对计划状况意见不一，需要中立的检视。
- 您希望在投入资金之前，有一份列明决定、风险和下一步行动的文件。
希望对会议计划做一次范围明确的检视？
策划诊断是对您的计划、预算、时间表、治理和供应商状况所做的范围明确的检视，结束时交出发现、决定清单和优先行动计划。请告知目前进展到哪个阶段，以及委员会心中的问题，我们可以一起谈谈诊断的规模是否合适。
主办方常见问题
诊断应该花多长时间？
取决于约定的范围。开始时以书面订明所需时间。
做了诊断就必须再购买更多协助吗？
不必。有用的诊断，您自己的团队无需后续合作也能使用。
报告应由谁接收？
委员会主席或活动主办人，连同秘书处。请预先决定。
诊断能涵盖法律和税务吗？
可以列出问题。结论属于您的律师和会计师。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。