活动未解决问题时长分析
追踪表上的未解决问题越积越多，却没人说得清哪些卡得最久。
简要回答
问题时长分析，就是记录每个问题的开启日期，显示已经拖了多少天，并按最久的排在前面。团队再约定时长区间，用来触发提醒、上报或决定。
时长是提醒你去问为什么，而不是一个分数。久拖的问题可能在等供应商、等决定或等某个人，每种情况的处理方式都不同。
每个问题要记录什么
- 一行说明，让团队以外的人也看得懂。
- 开启日期，而不是最后一次讨论的日期。
- 一位指定的负责人，不一定是动手解决的人。
- 它在等什么：某个人、供应商、决定、资料，还是什么都不等。
- 下一步及该步骤的日期。
- 它卡住了什么，例如里程碑、付款或其他任务。
按时间线设定合适的时长区间
同样是拖了若干天，在活动前六个月和前三周意义完全不同。区间应相对于活动日期，或相对于该问题卡住的里程碑来表述，具体界限由委员会决定。
下表提供结构，天数留给您自己设定。
| 区间 | 含义 | 行动 |
|---|---|---|
| 新 | 在第一个界限内开启。 | 负责人确认下一步。 |
| 渐久 | 超过第一个界限仍无进展。 | 项目负责人询问它在等什么。 |
| 卡住 | 超过第二个界限，或已卡住某个里程碑。 | 上报主席或批准人；若卡在决定上，附决策请求。 |
| 紧急 | 已进入活动前的设定期限内，或卡住合约日期。 | 写入管理层摘要并决定一个方案。 |
对每个久拖的问题问对问题
- 在等决定：谁来决定、什么时候前、不决定会怎样？
- 在等供应商：上次催是什么时候，有没有第二联系人？
- 在等资料：谁手上有，期间能否先记录一个假设？
- 什么都不等：这个问题还成立吗，能否关闭或合并？
复查节奏
- 每周报告前，把问题清单按最久排在前面。
- 把越过区间的问题移到新区间，并记下移动日期。
- 请卡住和紧急事项的负责人书面写明下一步。
- 在进度报告中汇报各区间的数量，以及最久的两三项。
- 只有当负责人记录了解决方式，才关闭问题。
容易掉入的陷阱
- 每次有人评论就重置日期，掩盖了真实时长。
- 为了让数字好看而关闭问题，而不是真正解决。
- 把所有问题一视同仁，结果一个很久的小问题，盖过了刚出现却卡住场地合约的问题。
实例演示 · 虚构示例
某虚构论坛团队查看问题清单
机构与数字均为虚构，用来展示合适的详细程度。
虚构管理工程师协会有七个未解决问题。按时长排序，最久的是向场地索取的餐饮过敏原清单，21天前提出，仍在等场地回复。
项目负责人发现它卡住了最终餐饮人数这一里程碑，于是移到卡住区间，并请秘书处主管致电场地的第二联系人。另一个较新的讲者照片问题处于渐久区间，但没有卡住任何事项，所以留给负责人处理。报告显示七个问题：三个新，两个渐久，两个卡住。
可直接使用
问题时长记录表
把此表复制到追踪表中，每个未解决问题加一行。拖延天数等于报告日期减去开启日期。
| 问题 | 开启日期 | 已拖天数 | 负责人 | 在等 | 卡住了 | 区间 | 下一步及日期 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 示例：场地过敏原清单未收到 | 开启日期 | 报告日期减开启日期 | 姓名 | 场地回复 | 最终餐饮人数 | 卡住 | 在指定日期前致电场地第二联系人 |
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 追踪表已经记录了开启日期和负责人。
- 同时未解决的问题不多，团队每周开会。
- 被问到下一步时，负责人会回应。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 问题卡在回复缓慢的供应商或委员会成员手上，需要有人跟进。
- 没有人有权限向主席上报。
- 问题清单里真正的障碍与陈旧笔记混在一起，没人有时间整理。
需要有人跟进卡住的问题吗？
会议项目负责人可以保持问题清单的更新，询问负责人和供应商每个久拖问题在等什么，并把卡住的事项连同所需决定带给主席。选择的权力仍在委员会手中。请发来目前的问题清单，并说明有多少人参与。
主办方常见问题
拖多少天应该触发上报？
应由委员会设定，相对于活动日期和该问题卡住的里程碑。适合七个月计划的界限，在最后一个月就会太慢。
周末和公共假期要不要算？
选一种规则，日历天或工作日，然后每次都沿用，并在记录表顶部注明。
问题属于供应商怎么办？
仍放在您的清单里，由己方指定一位负责人，并记录供应商欠什么、何时之前要给。
这和风险登记册一样吗？
不一样。问题已经发生，风险则可能发生。两者分开追踪，若问题源自某项风险，就链接回去。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。