简要回答
列出任务，为每项估计工时并指定负责人，再把工时放进到期的月份。然后与每个人在日常工作和其他事务之后实际能付出的工时比较。
所需工时超过可用工时，就出现缺口。在缺口变成错过的截止日之前，决定是缩减范围、调整日期、分担工作，还是引入协助。
算工作，而不是算人头
十二人的委员会并没有十二个人份的工时。大多数成员是志愿者或工作排满的职员，真正承担大部分工作的只有少数几位。
从任务出发。用工作分解作为清单，这样不会漏掉必要的事，也不会重复计算。
估算每项任务的工时
- 请做这项任务的人给出一个范围，并保留最可能的数字。
- 把协调时间算进去：开会、追回复、审阅他人的工作。
- 把工作量与经过时间分开；一项任务可能是四小时的工作，分散在三周内。见任务工期估算。
- 标出没人认领的任务，因为它们带着没有人承担的工时。
如实设定可用时间
请每个人按月份说明每月能为活动付出多少小时，而不是给一个平均数。要把休假、其他活动、季度结算或审计期，以及本职工作的旺季都算进去。
把对方说出的可用时间视为上限，而不是目标。连续几个月都处于上限的人，是一个风险。
解读缺口
| 模式 | 通常意味着 | 常见应对 |
|---|---|---|
| 某人远超可用时间 | 工作集中在最积极自愿的那个人身上 | 重新分配任务、拆分角色、写好交接 |
| 所有人在同一个月都忙 | 共同的高峰，例如议程定稿和发邀请同时进行 | 把任务提前，删除或推迟非必要工作 |
| 没有负责人的工时 | 没有负责人的任务 | 指派或舍弃，不要听之任之 |
| 无人胜任的专业工作 | 是技能缺口，不是工时问题 | 为该任务委任供应商或顾问 |
常见陷阱
- 把志愿者的工时当成免费。它们同样有限，也会占用某人其他工作的时间；内部工时成本计算工具把这显示为机会成本，与现金支出分开。
- 以为一个人能同时承担发生在同一时间的任务。
- 只估算一次，从不更新。每月对照实际工时检讨。
- 因为答案可能是请人帮忙，就把缺口藏起来。
实例演示 · 虚构示例
提前三个月检查委员会工作量
虚构机构与数字。工时均为假设，仅展示比较的方法。
一个虚构的专业学会秘书处，比较会议前一个月所需工时和可用工时。三个人承担大部分工作，其中一人那个月有季度报告的截止日。
| 人员 | 所需工时 | 可用工时 | 缺口 |
|---|---|---|---|
| 秘书处专员 | 42 | 40 | 超出 2 |
| 名誉秘书 | 30 | 20 | 超出 10 |
| 议程主席 | 18 | 20 | 无 |
| 财政 | 12 | 6 | 超出 6 |
| 没有负责人的任务 | 14 | 0 | 超出 14 |
可直接使用
工作量估算工作表
复制到表格中，每个月完成一个区块。所需工时来自任务清单，可用工时由每个人书面提供。
- 列出每项任务的负责人、到期月份和工时范围。
- 请每个人提供各月份的可用时间。
- 标出缺口，再议定四种应对中适用的一种：缩减、调整、分担或寻求协助。
| 人员或角色 | 月份 | 所需工时 | 可用工时 | 缺口 | 主要任务 | 议定的应对 |
|---|---|---|---|---|---|---|
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 缺口很小，委员会愿意调整或舍弃任务。
- 每项任务都有负责人，并已说明自己能付出多少。
- 有人能每月更新表格。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 缺口很大，或集中在一两个人身上。
- 因为日期固定，共同的高峰月无法调开。
- 需要中立的一方来在委员之间重新分配工作。
发现缺口，却没人有时间？
会议项目负责人可以承担一部分界定清楚的协调工作，范围事先议定，让委员会保留决定权，并把负担降在最重的地方。请带上这份工作表；它会显示哪些可以交出，哪些必须留在您手里。
主办方常见问题
估算要多准确？
准确到能看出大的缺口在哪里即可。每月检讨的粗略范围，比只做一次的精确数字更有用。
志愿者的工时要算吗？
要，算作时间，而不是现金。志愿者和其他人一样有限度，他们的工时应放在同一份计划里。
缺口大到调整任务也补不上怎么办？
那就需要改变范围或日期，或寻求协助。人手缺口估算工具把专业缺口与一般工时分开，有助于判断需要哪种协助。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。