反馈与问卷设计
设定活动反馈目标
有人要求做活动后问卷，却没有人说明它要为什么决定提供依据。
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简要回答
活动反馈目标说明您会根据答案决定或改变什么。每个目标写成一句话：我们想知道X，让Y在D日期前能决定Z。
如果说不出决定、负责人或日期，那只是好奇，不是目标。可以不问，或最多保留一个选答题。
从决定出发，而不是从问题出发
许多效果不佳的问卷，先列出一堆问题，最后产出一份没人行动的报告。把顺序倒过来：先列出即将要做的决定，例如是否沿用场地、是否重复某种环节形式、是否修改报名表。
每个决定都说明什么证据有帮助，也就决定了问谁、问什么。
反馈目标的四种类型
| 类型 | 它所支持的决定举例 | 有帮助的证据 |
|---|---|---|
| 改进执行 | 明年保留、修改或取消某种环节形式。 | 参加者对具体环节的看法及意见。 |
| 检视是否符合目的 | 活动是否触达了预定对象。 | 实际出席者与受邀者的对比，以及参加者自述的参加原因。 |
| 了解后勤 | 是否更改场地安排、时间或报名步骤。 | 参加者对当天具体环节的实际体验。 |
| 向相关方汇报 | 向理事会、会员或资助方说明活动情况。 | 已观察的事实和参加者反馈的看法，并标明各自性质。 |
如何写一个目标
- 写明决定内容及由谁作决定。
- 写明需要答案的日期，通常在下一个规划阶段之前。
- 说明什么样的证据会改变决定，什么不会。
- 记下会问谁，以及他们的看法是否具代表性。局限性从一开始就写进计划。
- 只保留通过这四项检查的目标。
保持清单简短
一份反馈表通常可以服务三到五个目标。目标越多，问题越多，完成率越低，行动也越不清晰。
把优先级较低的想法放进下次问卷的备选清单，不要硬塞进这一次。
交给问题设计
写好目标后，带到反馈问卷构建器，把每个目标转成问题和衡量对照图。再用目标与衡量规划器检查每个目标是否有可观察的衡量方式和负责人。
实例演示 · 虚构示例
某秘书处收窄反馈目标
虚构机构与数字，仅用于说明有用的细节程度。
一个虚构会计师学会的秘书处举办了两天会议，约有400位参加者。第一份草稿列出28个问题。委员会问每个问题是做什么用的。
他们保留了三个目标：决定是否继续采用双轨议程、决定报名表是否需要缩短，以及向理事会汇报出席者情况。问卷问题从28个减到14个，每个都对应其中一个目标，向理事会的报告只限于事实和参加者反馈的看法。
可直接使用
反馈目标工作表
复制此表，每个目标填一行。没有决定、负责人或日期的行请删除。
| 目标 | 支持的决定 | 由谁决定 | 需要日期 | 有帮助的证据 | 询问对象 | 已知局限 |
|---|---|---|---|---|---|---|
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 您有清晰的待决定事项清单，问卷由一人负责。
- 活动形式熟悉，参加者规模小到可以当面跟进。
- 结果只提交给您自己的委员会。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 几个委员会希望从同一份问卷得到不同的答案。
- 结果要用于向会员、资助方或区域总部汇报。
- 问卷需涵盖多日或多轨议程，相关方很多。
想把目标变成问卷计划吗？
活动蓝图（Event Blueprint）可以包含反馈计划：与委员会商定的目标和决定、各自的负责人、要收集的证据，以及结果如何进入下一个规划阶段。有关活动本身的问题仍由您的团队决定，规划文件为它们提供结构。
主办方常见问题
一份反馈问卷应该有多少个目标？
通常三到五个就够。每个都应写明决定、负责人和日期。超过这个数量，往往会导致表格太长、完成率偏低。
目标可以包括满意度吗？
可以，前提是您能说出会根据答案改变什么。单靠满意度不能告诉您该怎么做，所以要配一个关于什么有效或无效的具体问题。
需要设定目标分数吗？
在手上有自己过往结果可比较之前，避免设定目标。用同样的问题逐年比较，而不是与其他活动的数字比较。
谁应该同意这些目标？
将根据结果采取行动的人，通常是委员会主席或会议负责人，加上负责问卷的人。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。