活动筹备会议成效评估：十分钟检查

筹备委员会每周开会，会议感觉很长，却没有人说得清最近到底决定了什么。

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简要回答

会议成效评估查看最近四到六次会议，用记录而不是感觉回答六个问题：有没有做出决定、行动事项有没有完成、该到的人是否到场、时间是否符合议程、会前资料是否有人读过，以及这个议题到底需不需要开会。

每六次会议结束时用十分钟做一次，每次只改一件事。

六个问题，以及可查的证据

评估问题
问题	到哪里找答案	答案偏弱时的样子
1. 有没有做出决定？	把议程中标注“待决定”的事项，与决策记录中已记录的决定对照。	大多数待决事项被顺延。
2. 行动事项有没有完成？	对比上次会议定下的行动与本次标记完成的行动。	同样的行动换个日期又出现。
3. 该到的人是否到场？	逐项检查决定人是否出席。	事项讨论时批准人不在场。
4. 时间是否符合计划？	把议程上的时间与实际时钟对照。	前两项用掉了整场会议。
5. 会前资料有人读吗？	问是否有人需要在会上解释资料。见会议预读资料包。	资料第一次出现是在会上口头宣读。
6. 这次会议有必要吗？	逐项问：书面更新或决策申请是否就够了。	轮流汇报进度占了超过三分之一的时间。

如何进行评估

选出最近四到六次会议，收集议程、会议纪要和行动清单。
用大约十分钟，根据记录回答六个问题，不争论个别案例。
每个问题写一句：强、一般或弱，并写明证据。
为接下来六次会议选择一项改变，不要三项。
把复盘日期写进日程，并在那次会议开始时先读结果。

通常有帮助的改变

把进度事项改为异步更新，会议留给决定。
会前发出带选项、负责人和日期的决策申请。
会议开头加一个固定事项：逾期行动，使用跟进流程。
批准人只被邀请参加由其决定的事项，并把这些事项排在前面。
按议程而不只是按时钟控制会议：排不下的事项改走书面渠道。

不必衡量什么

不要给个人打分，也不要把会议次数当作努力程度。评估只问会议有没有完成它的任务：决定、行动和该到的人。如果答案都很强，就缩短或取消这个会议。

实例演示 · 虚构示例

一个开不完的每周委员会会议

虚构组织与数字，用来说明有用的细节程度。

一个虚构商会的筹备委员会每周开90分钟会议。对六次会议的复盘发现，标为待决定的事项有21项，只完成7项。同样的四项行动在连续四份纪要里都出现，只是日期换了。

每次会议约一半时间是轮流汇报进度。委员会把进度改为周四书面更新，提前两天发出决策申请，并把会议缩短到45分钟。下一次复盘时，14个待决事项完成了11个，没有行动事项出现超过两次。

可直接使用

会议成效评估工作表

每次评估填写一份，保留已填写的表格，以便看出改变是否有效。

评估的会议（日期）：
列入议程的待决事项数 / 已记录的决定数：
设定的行动数 / 按时完成的行动数：
决定人缺席的事项：
前三项事项的计划时间与实际用时：
需要在会上解释的会前资料：
本可改为书面更新或决策申请的事项：
每个问题的评级：强 / 一般 / 弱：
接下来六次会议的一项改变：
改变的负责人与复盘日期：

打开工具: 活动决策记录生成器

自己处理，还是寻求外部协助？

以下情况，团队通常可以自行处理

主席或秘书处能读记录并如实判断。
委员们愿意接受会议形式的改变。
只有一两个事项拖累会议。

以下情况，外部策划协助更有价值

会议已经成为大家长期的抱怨，没有人能从内部改变。
几个委员会各自开会，决定在它们之间交叉。
没有决定记录，评估缺少证据。

希望有人从外部看看您的会议体系？

会议项目负责人可以阅读您的议程、纪要和行动清单，报告会议实际产出了什么，并建立更轻的节奏：书面更新加只谈决定的会议。改什么由委员会决定。请发来最近四次会议的议程和纪要。

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主办方常见问题

多久做一次评估？

对每周开会的委员会，每六次会议一次就够。如果会议感觉停滞，可以提前做。

谁来主持评估？

由秘书处或项目负责人依据记录进行。主席阅读结果，因为主席也在塑造会议。

如果没有会议纪要怎么办？

接下来四次会议开始记录决定和行动，然后再评估。没有记录的评估会变成对感受的争论。

得分好的会议要取消吗？

得分强说明会议有效。如果短而有成果，就保留。只有当同样的决定可以书面做出时才取消。