简要回答
把第一周当作分流处理，而不是招聘。先保住文件和供应商联系方式，请离任经理以书面说明进度和未决事项，并确定过渡期间每项工作由谁负责。然后再在长期聘用、临时经理和项目负责人之间作选择。
目的是不丢失已经谈妥的内容，并在你们作决定期间，不让供应商的期限被耽误。
第一周：保住现有的东西
- 确认通知期，趁对方还在时安排有结构的交接。
- 把计划、文件、供应商联系方式和邮箱规则复制到机构可控制的共享位置。
- 列出供应商协议、订金，以及各自的下一个付款或确认日期。
- 告知主要供应商和场地，过渡期间谁是他们的联系人。
- 向主席和总裁说明目前已知和未知的情况。
要向离任经理取得什么
- 每个工作流的书面进度：议程、讲者、场地与供应商、报名、宣传、预算。
- 未决事项及负责人和日期，以及任何口头承诺或非正式约定。
- 未来四到六周内不能延误的日期，例如供应商确认或付款期限。
- 那些在新人看来奇怪的决定背后的理由。
- 系统密码或权限，只能通过机构批准的正式程序交接，不要私下分享。
选择临时顶替方案
| 选项 | 适合情况 | 注意事项 |
|---|---|---|
| 秘书处自己吸收工作 | 只剩几周，职员熟悉这场活动 | 负荷过重，其他服务被拖延 |
| 临时嵌入式经理 | 还有几个月，在新人到任前需要专门的人手 | 介绍情况所需时间，以及权限是否清楚 |
| 外包的会议项目负责人 | 活动较复杂，希望有人掌握整个计划 | 范围、批准额度和决策权 |
| 长期聘用 | 活动长期举办，该职位持续存在 | 招聘时间可能超过活动日期 |
保障未来六周
无论由谁接手，有期限的决定要先处理：供应商确认、订金、讲者行程和对会员的通知。把它们记入决策记录，并注明各自的到期日。
用责任矩阵确保每个工作流从过渡第一天起就有指定的负责人。
常见错误
- 等通知期结束才要求交接。
- 以为文件里什么都有，其实很多内容在邮件和记忆里。
- 没有告知供应商，他们仍在等一个已经离开的人。
- 换人时没有核对那个人原来拥有的权限。
- 眼前的问题是未来六周，却去做长期聘用。
实例演示 · 虚构示例
会议前十一周，经理辞职
虚构组织与数字，仅作示范。
虚构的会计师协会活动经理在年度会议前十一周辞职，通知期四周。总裁要求第一周就做有结构的交接，发现五周内有三项供应商确认要办，还有一位讲者的邀请只是口头承诺。
秘书处负责宣传和报名，财务主任负责付款，总裁为剩下的几周委任一位临时嵌入式经理，同时启动长期职位的招聘。决策记录和矩阵让计划得以平稳过渡。
可直接使用
离职活动经理交接清单
第一周与离任经理和主席一起逐项完成。
- 已确认通知期和最后工作日
- 计划、文件和联系人已复制到机构可控的共享位置
- 已收到各工作流的书面进度
- 已列出未决事项及负责人和日期
- 口头承诺和非正式约定已记录
- 已列出供应商协议、订金、下一个付款和确认日期
- 已列出未来六周内不能延误的日期
- 已通知主要供应商和场地谁是联系人
- 每个工作流已指定临时负责人
- 系统权限已通过批准的程序交接
- 已向主席和总裁说明情况
- 已选定顶替方案并定下开始日期
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 经理友好离职，通知期较长。
- 计划和决策记录是最新的，秘书处熟悉这场活动。
- 剩余时间短，工作主要是执行。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 离职突然，记录不完整。
- 会议较复杂，秘书处没有多余人手。
- 在招聘期间需要有人掌握整个计划。
需要临时顶替整个计划？
嵌入式活动项目经理可以在剩余几周内作为专属人手顶上，重建决策记录，确认供应商状态，并接手你指派的工作流。如果届时没有专属人手可用，会议项目负责人也可以掌握整个计划。议程和预算的决定仍由筹委会作出。
主办方常见问题
应该直接换人，还是重新设计这个职位？
先确定临时顶替，再花时间考虑长期安排。未来六周比职称更重要。
离职的经理可以留任顾问吗？
有时可以，要看对方的新承诺和你们的政策。若可行，书面约定范围、工时和汇报对象。
如何通知供应商？
发一则简短的通知，写明临时联系人和生效日期，并请各供应商确认未完成的事项及期限。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。