简要回答
供应商备用方案为每个关键供应商回答四个问题：怎样及早发现问题、备选是什么、谁能批准更换的费用，以及合同怎么写。只针对失败会让议程中断或大幅改变的供应商来做。
这份方案不预测失败，而是在压力到来之前，把决定、资金和合同问题摆到明处。
选出真正重要的供应商
按“若不能交付会怎样”给供应商排序。餐饮出问题很严重，但可以补救；活动当天早上报名平台故障，或视听供应商没有到场，则会改变整天的安排。
目标是三到五家关键供应商的短名单。名单太长，就没人看。
每家供应商的四个问题
| 问题 | 要写什么 | 负责人 |
|---|---|---|
| 怎样及早发现？ | 可观察的预警信号：错过节点、邮件无人回复、订金未付、关键人员变动、延后的场地查看。 | 项目负责人或秘书处 |
| 备选是什么？ | 存档的第二份报价、替代供应商、场地自有服务、缩减范围。写明备选做不到什么。 | 活动负责人 |
| 谁批准更换费用？ | 指定的批准人和金额范围，以及能多快作出批准。 | 财务与活动负责人 |
| 合同怎么说？ | 通知期、取消、替换、责任和付款条款。交给负责审核合同的人，而不是自行解读。 | 授权的合同负责人，必要时请法律顾问 |
早期预警检查点
- 为每家供应商设一个节点，例如确认平面图、最终技术需求表或最终参会名单。
- 活动前最后一个月每周检视节点，并记下延误的项目。
- 事先商定节点延误会触发什么：电话、书面警告，还是启动备选方案。
- 记录谁掌握该供应商在场地的联络人，以及活动当天谁可以与他们沟通。
与资金、合同和人员联系起来
用取消成本敞口工作表了解已付或已承诺的款项，用预备金情景计算器比较预备金与备选方案的费用。再用关键人员依赖登记查看备选方案是否依赖某一位掌握供应商关系的人。
如果供应商出问题会影响讲者、某个环节或议程顺序，请与讲者缺席应急对照，避免两份方案互相冲突。
常见缺漏
- 备选供应商从未联系过，可能在当天档期已满。
- 已向供应商付订金，却没有书面的替换条款。
- 没有人获授权在短时间内批准费用更高的替代方案。
- 假定场地自有供应商可作备选，却没确认它能否扩大供应。
- 备选方案适用于活动当天，却不适用于布置或进场。
实例演示 · 虚构示例
供应商交付延迟的报名平台
机构与数字均为虚构，仅作示意。
一个虚构的专业团体正筹办约350名会员参加的一天会议。报名供应商是新的，最终参会名单须在活动前十天导出。供应商错过了第一个节点，晚了两天。
由于事先有方案，秘书处早已知道触发规则：错过节点就打电话并发书面要求，第二次延误则启动备选，即由报名负责人用表格加打印名单做签到。财政已预先批准一笔用于打印和增加人手的金额。团队请合同负责人先审核供应商条款，再谈任何罚则。
可直接使用
供应商履约失败备用表
每个关键供应商复制一块，控制在一页内，活动前最后一个月每周复核。
- 供应商及其提供的服务：
- 为什么失败会让议程中断或改变：
- 早期预警信号及所监控的节点日期：
- 谁负责监控，多久一次：
- 节点延误会触发什么（电话、书面通知、启动备选）：
- 备选方案及其做不到的事：
- 备选方案是否已联系并确认当天档期？有／没有／不知道：
- 谁批准更换费用，上限多少：
- 已交给合同负责人审核的合同要点：
- 对布置、执行流程和其他供应商的影响：
- 变动对外可见时，由谁通知参会者或讲者：
自己处理，还是寻求外部协助？
以下情况，团队通常可以自行处理
- 供应商不多，都有书面条款，联络人回复及时。
- 团队办过同类形式，了解替代选择。
- 财务已批准预备金，并指定了批准人。
以下情况，外部策划协助更有价值
- 多家供应商互相依赖，例如视听、舞台和报名。
- 活动使用不熟悉的供应商或没有参考客户的新平台。
- 没人确定谁可以批准紧急开支，合同也尚未审核。
想让备选决定有人复核？
策划诊断可以检视您的关键供应商，指出哪些没有备选、没有批准人或没有合同审核，并给出附有负责人和日期的优先行动计划。合同解释及任何法律结论，仍由您的授权负责人或顾问负责。
主办方常见问题
需要几家备选供应商？
每个关键供应商通常一家备选就够，前提是已联系过并确认您的日期有档期。对于失败后不会让议程中断的供应商，写下会怎么做即可。
要不要给备选供应商付订金？
通常不需要。请对方提供书面报价和档期，记录在案，再由财务用预备金情景计算器判断保留档期是否划算。
可以扣留表现不佳的供应商的款项吗？
这取决于合同，应由您的合同负责人或法律顾问判断。请勿仅凭本页内容采取行动。
谁应该去跟进进度落后的供应商？
由掌握这层关系的人负责，项目负责人在旁协助，并以书面方式沟通，让记录清楚。表中的触发条件一达到，就向委员会升级。
相关资源
内容记录: 草稿。根据所引用资料撰写，并经自动规则检查；尚未经过独立审阅。